[MBA 전략적 인적자원관리] 2. 코칭 , 평가

실행 코칭? "목표 수립부터 평가까지"의 중간 과정을 지칭.

 

코칭 & 피드백

목표달성 : 당근과 채찍으로 비유할수있다.

코칭이 필요한 이유

• 목표설정의 미비함
• 비즈니스 환경의 변화 [빠르게 변화하는 환경]
• 목표 수행 지원 체계의 미비

지속적인 중간관리 (업무추진 및 지도)

• 목표 난이도 및 비중점검
• 진행상홍 및 장애요인 협의
• 달성정도와 향후 일정 피드백

=> "목표 달성 및 신뢰 구축"을 목표로 진행

 

Manager (관리자)	Employee (팀원)
- 실행 촉진 (Facilitate the Action) : 진행 과정 점검 - 피드백 (Give & Solicit feedback) : 팀원 지원 및 육성   : 솔선수범 - 업적의 인정 및 격려	- 업무추진 우선순위 확인 - 자율적 실행 - 피드백

 

커뮤니케이션의 장애요인

현실상 : 공식적인 피드백 기회 부족 / 제도상의 장애 / 관리자의 역량 부족

 

중간 피드백 : 분기나 월 단위로 정기 피드백 프로세스 진행을 하기도 한다.

	"면담"만	면담 + 평가
개요	- 특정 기간의 성과에 대해 "면담"만 시행 - 면담 내용 : 우수한 / 부진한 점 , 향후 보완할 사항 등	- 특정 기간의 성과에 대해 면담 후 성과수준 평가 - 면담 내용 : 우수한 / 부진한 점 , 향후보완할 사항 등
장점	- 평가자 및 피평가자 모두 부담 낮음 - 평가 후 이의신청 발생시 면담 내용을 판단 자료로   활용이 가능하다	- 서술형 내용 외에 명확한 성과판단 자료 기록 - 평가자의 "덕담형 면담" 예방 가능이 가능하다 <형식적인 것을 어느정도 배제가 가능하다는 의미?>
단점	평가자가 '부정적' 내용을 회피할 가능성	성과수준 평가를 또다른 평가로 인식될 경우, 직원 불만 발생 가능

 

예시) 'L'사는 피드백 중심 평가 운영을 위해 평가등급 폐지 > "피드백 중심" 평가 운영.

 

평가

일반적으로는, 

내가 기대한 평가를 받으면 ? 공정하다 => 동기부여 <? 이론적으로 과연 그렇게 될까?>

내가 기대한 평가를 못 받으면 ? 불공정하다 => 사기저하

 

국내 대부분의 기업은 상대평가등급을 운영한다.

대기업 D 사는 '부분적 절대평가'를 도입.

"동기부여" 측면에서의 "부분적 절대평가" 도입의 시사점

- 최고/최저 등급을 제외한 등급은 절대평가 시행 > "상대평가"는 직원 성취감 및 동기 부여 측면에서 (-) 요인

- 절대평가 결과의 "승진/연봉인상"반영 변화 > "승진제도 폐지"후 호칭 제도 도입 / 연봉인상 결정 권한 위임

- 평가등급 비율의 상하 대칭 (정규분포) 포기 > 상하 대칭 비율의 비현실성 인정

 

제도 개선 외 커뮤니케이션 측면의 공정성 강화 방법

• 절차  공정성 : 사전 평가기준 공유 / 피드백 및 의견 수렴 기회
• 결과 공정성 : 예상했던 결과 여부 / 기대치와의 일치 여부